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Dai compiti agli obiettivi: come cambierà il lavoro in Comune

Intervista ad Annamaria Castellano

Annamaria Castellano è la docente e ricercatrice del dipartimento di Psicologia dell’ Università di Torino che ha coordinato la ricerca “Mappare la Competenza” svolta sul personale del Comune di Torino.

Annamaria Castellano

Professoressa Castellano, attraverso questa ricerca lei ha avuto la possibilità di valutare e apprendere come la struttura organizzativa del nostro Ente sia percepita e vissuta dai suoi collaboratori e dalla sue collaboratrici. Che idea si è fatta di questa organizzazione?

Credo si tratti di una organizzazione con persone di grande valore, con dentro persone che lavorano molto, e da questo punto di vista i risultati non mi hanno sorpreso. Ma abbiamo un grande bisogno di cambiare il modo di lavorare. Non di cambiare le persone o di fare chissà cosa. Perché il modo di lavorare attuale genera stress, fatica, sofferenza relazionale. La soluzione del passato, “aumentiamo il personale”, non è più una soluzione praticabile in nessun tipo di organizzazione; a maggior ragione in una organizzazione pubblica, queste persone vorranno lavorare meglio ma ci arriveranno in un altro modo.

E quest’altro modo è l’orientamento al risultato, più che ai compiti.

Nel’autodiagnosi effettuata dai collaboratori e delle collaboratrici del Comune è cruciale il punto sull’orientamento al risultato: hanno capito che lavorano molto con una orientamento ai compiti e hanno avuto la lucidità di autodiagnosticarsi che solo lavorando in un altro modo, con metodologia di progetto, orientati al risultato e in collaborazione, si può lavorare meglio. C’è un clima positivo nei rapporti tra colleghi, tendenzialmente hanno tra loro buone relazioni, ma una buona relazione professionale e d’aiuto e la capacità di lavorare in gruppo in termini manageriali e organizzativi è un’altra cosa. E queste sono le aree in cui dobbiamo concentrare la formazione.

Lei quando parla di management ne parla nell’accezione inglese del termine, ovvero di persone che hanno capacità gestionali, più che con compiti direttivi. È una visione meno gerarchica e più a responsabilità diffusa.

È positivo lavorare con le persone: poter co-progettare, allineare il linguaggio, potersi capire sui significati e sui contenuti per via via realizzare un progetto insieme. Per esempio questo progetto che conduciamo insieme con il servizio Formazione non può essere gestito “chiavi in mano”: è necessario poter condividere, dialogare, costruire. Ora sappiamo che dobbiamo andare a fondo sulle due e tre cose che le persone lucidamente ci hanno indicato.

Questa esperienza al Comune di Torino è una best practice? Può essere un paradigma di un modello esportabile in altre realtà? Avete avuto modo di comparare questa ricerca con altre situazioni simili?

Essere partiti da subito con un’impostazione legata al tema della competenza, avere quindi generato un modello, è un elemento di eccellenza di questo percorso, anche a fronte di esperienze svolte nel privato. Per partire da qui, da questa impostazione, ci vuole determinazione, ci vuole pazienza e anche un po’ di coraggio. Abbiamo passato un anno a parlare con le persone, ascoltarle, far loro proposte, secondo le migliori pratiche utilizzate in questi contesti, e quindi possiamo dire senza dubbio che si tratta di una best practice. Avere di partenza un quadro d’insieme su cui approcciare in modo sistematico e coerente i bisogni espressi e le domande.

Questo è un ente con un’età medi avanzata. Questo aspetto quanto influisce sull’espressione di bisogni formativi e sulla volontà di affrontare un cambiamento?

Abbiamo a che fare in questo caso con vecchie incrostazioni, derivanti dalle ferite provocate dalle disillusioni. Per questo la restituzione di questo lavoro di costruzione del modello deve colpire tutti i livelli dell’organizzazione. Perché tante cose passate da questa organizzazione, come in tutte le organizzazioni, possono aver fatto lasciato un po’ di amaro in bocca in alcuni. L’unico vero ostacolo dato dall’età; non dato dal potenziale, perché il potenziale manageriale non sa leggere gli organigrammi e non ha confidenza con l’anagrafe: il potenziale è potenziale. Ma oggi questo potenziale è un po’ ingessato: noi oggi dobbiamo rispettare la fiducia delle persone che hanno risposto a questo questionario che hanno evidenziato queste incrostazioni. In realtà l’esperienza e la capacità di elaborare la propria professionalità e di sviluppare apprendimento non è da intendere in funzione dell’età. Manager di lungo corso sono più in grado di elaborare esperienze, perché ne hanno di più, hanno un più vasto bacino di conoscenze da elaborare, di saperi costruiti.

Oggi ha più peso il tema della formazione continua, la necessità di adeguarsi rapidamente a un sempre più rapido cambiamento della realtà, dei modelli di riferimento, delle tecnologie.

Assolutamente. Io sono della scuola di pensiero che i giovani siano più veloci nel risolvere problemi semplici, mentre le persone agée siano invece molto più abili a risolvere cose complesse. Perché la complessità l’hanno misurata centimetro per centimetro negli anni di esperienza che hanno  costruito. Devi avere incontrato le cose, affrontato problemi, perché altrimenti cosa elabori? Noi possiamo elaborare cognitivamente solo qualcosa che abbiamo incontrato. Non ho dubbi sulle potenzialità contenute nelle mani e nella testa dei collaboratori di questa macchina comunale, che più che macchina è un animalone, un organismo complesso vivo e ricco di potenzialità.

a cura di Mauro Marras

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